Сегодняшние генеральные директора входят в список лучших руководителей по версии Harvard Business Review. В среднем за 15 лет они проработали в два раза дольше, чем средний показатель S&B (7,2 года). Несмотря на значительный вклад в развитие своих компаний, многие из них за время работы пережили периоды спада и подъема.
Это создает дилемму для совета директоров. Как определить, что спад носит временный характер, и как реагировать, если он является признаком серьезной проблемы? Как справиться с трудной работой, когда отправлять на пенсию высокоэффективного руководителя, достигшего вершины своей карьеры?
В поисках ответов на эти вопросы исследователи Spencer Stuart запустили программу Lifecycle Project для генеральных директоров. Они проанализировали финансовые показатели 747 руководителей компаний, входящих в S&MP, за период с 2004 по 2017 год и провели 41 интервью с генеральными директорами и членами совета директоров, чтобы глубже понять процесс создания стоимости в период их пребывания на посту генерального директора.
Исследование выявило пять отдельных этапов, которые переживают многие руководители компаний
1. год 1: Медовый месяц. Новый генеральный директор принимает роль с энтузиазмом и готовностью к переменам. Это повышает цену акций и привлекает инвесторов, совет директоров и доверенных лиц.
2. 2-й год: Второй год рецессии. Неоправдавшиеся ожидания, непредсказуемые проблемы и негативное внимание инвесторов могут привести к рецессии.
3. 3-5-й годы: восстановление. Действия, предпринятые в первые два года, начинают приносить плоды. Стратегическое направление становится более четким, организационная культура развивается, а совет директоров поддерживает генерального директора.
4. 6-10 лет: ловушка самоуспокоенности. Результаты деятельности остаются на прежнем уровне, и риск самоуспокоенности возрастает. Некоторые руководители теряют энтузиазм, отвлекаются от внешних проблем или цепляются за прошлые решения.
5. 11-15 лет: золотые годы. Долгосрочные обязательства и инновационный потенциал работы и производительности достигают вершины. Опыт и авторитет управляющего директора не вызывают сомнений.
Понимание этих вех поможет советам директоров и генеральным директорам выстраивать более эффективные обязательства. Советы директоров могут формировать четкие ожидания, оказывать поддержку на каждом этапе и планировать преемственность, основываясь на жизненном цикле CEO.
Исследования жизненного цикла CEO опровергают распространенное представление о том, что этот срок составляет семь лет. Это скорее миф, чем реальность.
Исследования Spencer Stuart предоставляют советам директоров и менеджерам ценные инструменты для проектирования, эффективного общения и создания устойчивого организационного успеха.
Генеральный директор в декрете
На сегодняшний день в ООО работает только один сотрудник, который является управляющим директором. В ближайшее время она должна уйти в декретный отпуск. Как поступить в такой ситуации — нужно ли искать нового генерального директора или кто-то может временно исполнять его обязанности, имея соответствующий мандат? Должен ли он или она стать штатным сотрудником?
ОТВЕТ: ответ, который можно дать, заключается в том, что присутствие руководителя компании должно быть обязательным.
Отправить управляющего в декретный отпуск можно обычным способом, как если бы он был просто сотрудником ООО. Это связано с тем, что управляющий автоматически считается сотрудником агентства и имеет право на все те же льготы, что и любой другой работник ООО. Если управляющий получает зарплату и отчисляет взносы в ПФР и ФСС, ФСС вернет организации декретные пособия.
[Правильно рассчитать декретные пособия можно на вкладке «Зарплата» и в сервисе «Декретные». Заполните всю информацию, запрашиваемую водителем, и укажите год, в котором был получен доход, и год самого дохода. Наконец, вы получаете готовую сумму платежа через платежный календарь на главной странице счета.
Также рекомендуется ознакомиться с информацией о выплатах, полагающихся беременным работницам, о порядке расчета и выплаты пособий по беременности и родам, о перечне документов, необходимых для выплаты пособий по беременности и родам, и о порядке возврата пособий, выплаченных ФСС. Подробнее об этом вы можете узнать из отчета.
Кроме того, вопрос выплаты пособий по беременности и родам обсуждается в видеоновостях: Новости 1, Новости 2 и Новости 3.
Если учреждение продолжает свою деятельность, то на период декретного отпуска директора необходимо принять на работу другого сотрудника на должность генерального директора (образец трудоустройства). Полномочия распределяются путем издания приказа за подписью самого директора и доверенности на «заместителя» от имени компании. Если в банковской карточке нет образца подписи заместителя, необходимо оформить временную карточку. Заместитель должен быть уполномочен не позднее даты (по БИР), следующей за датой выхода директора из отпуска по беременности и родам.
Руководитель организации может выдать доверенность представителю (не сотруднику ООО). Доверенность составляется от имени компании на имя руководителя, подписывается им и сопровождается печатью организации. В ней указывается конкретный перечень полномочий представителя (например, заключение договоров, представление интересов в государственных органах, право подписи документов, указанных в доверенности). Такие доверенности не требуют заверения у нотариуса.
Представитель (юрист) выполняет свои обязанности в соответствии с Конвенцией Гражданского кодекса и, соответственно, не имеет статуса в компании.
Важно понимать, что, передавая сумму или часть своих полномочий конкретному лицу на основании доверенности, руководитель остается руководителем. Сведения о представителе не вносятся в единый государственный реестр юридических лиц, так как он не был должным образом избран учредителем в качестве руководителя. После этого вы имеете право подписать документ, как и раньше.
Таким образом, вы можете заключить общий трудовой договор с одним лицом, которое будет представлять ваш орган, и предоставить ему Обращаю внимание, что ваша организация обязана исчислить подоходный налог и страховые взносы в отношении вознаграждения, выплачиваемого этому лицу.
Вступает в силу с 24 июня 2015 года.
Как топ-менеджеру адаптироваться на новом месте
01. 02. 2024 13:40 1694 Прочитайте позже!
Сегодня компании стремительно развиваются, каждый день появляются новые технологии и способы работы. Поэтому крупным менеджерам на новых должностях необходимо очень быстро влиться в рабочий процесс, чтобы показать свою эффективность. Статистика показывает, что не всегда удается сразу получить работу. Компания Mellon провела исследование, согласно которому время, необходимое топ-менеджеру для того, чтобы начать работать в полную силу, составляет не менее 26 недель. По другим статистическим данным, топ-менеджеру может потребоваться до трех месяцев, чтобы понять физическую структуру и войти в курс дела. Линейным сотрудникам, напротив, требуется всего несколько дней. В то же время 81 % директоров считают способность адаптироваться к новым условиям главной компетенцией будущих топ-менеджеров (эти данные предоставлены Центром научно-технических положений). Это не только определяет личный успех, но и влияет на результаты компании в целом. Давайте рассмотрим некоторые ключевые моменты, о которых необходимо помнить, чтобы преодолеть трудности адаптации за короткий срок. — Контакт во время собеседования — Интеграция в культуру компании — Формирование группы — Мероприятия
Коммуникация во время собеседования
На этапе собеседования установите первый контакт с работодателем и ознакомьтесь с его компанией в его отсутствие. На этом этапе важно выяснить, чего организация ожидает от вас как от специалиста, и оценить вашу компетентность. Вам следует изучить должностную инструкцию и запросить информацию об организационной структуре. Полезно ознакомиться с историей и внутренними бизнес-процессами компании, понять, какие задачи и проблемы ей необходимо решать. Стоит спросить, почему открывается вакансия, и попросить объяснить возможные трудности в период адаптации.
Интеграция в корпоративную культуру
На новом рабочем месте необходимо знать очевидные и неоднозначные правила, по которым живет компания, — отношение к клиентам и поставщикам, взаимоотношения в коллективе. Молодые специалисты не сталкиваются с особыми трудностями в этом вопросе, но для опытных топ-менеджеров это означает, что привычные стратегии нужно менять, хотя и только для того, чтобы выстроить линию поведения в соответствии с требованиями корпоративной культуры.
Получите книгу «Как не сгореть на работе. Управление тревогой в условиях многозадачности» в удобной форме от автора Epube — бизнес-консультанта и психолога Елены Игнатьевой. Эта книга поможет вам узнать больше о стрессе, стремящемся к стрессу в условиях многозадачности, понять механизмы и методы и способы его преодоления, а также поможет научиться управлять стрессовыми состояниями и минимизировать их негативные последствия.
Кроме того, ведущий менеджер должен общаться с коллегами своего уровня и составлять полную картину организации. Хорошо, если в штате есть люди, которые относительно недавно успешно провели корректировку. Они могут помочь в решении основных проблем.
Бизнес-трансформация: новые вызовы топ-менеджмента в постпандемию
С какими организационными проблемами сталкиваются руководители высшего звена при переходе на дистанционную работу? Как бизнес-менеджмент трансформировал пандемические изменения и какова роль лучшего менеджмента в цифровой трансформации бизнеса? Борис Щербаков, глава представительства Dell Technologies в России, поделился своим видением ситуации.
Переход на удаленную и гибридную работу — опыт Dell Technologies
Пандемия Covid-19 навсегда изменила саму концепцию рабочего пространства. С появлением в прошлом году гибридного рабочего места руководители столкнулись с уникальным набором проблем, которые необходимо было решать с помощью сочетания технологий и методов управления персоналом.
В общем, это непростое время как для людей, так и для организаций. И именно способность быстро адаптироваться к стрессам определила успех одних компаний и неудачу других.
Гибридная модель работы существует уже давно. Пандемия показывает, что естественное рабочее место больше не имеет значения, и при правильной технологии удаленная работа может быть очень успешной — она доказала свою эффективность. В отчете 2020 ESG об удаленной работе сообщается, что 78 % сотрудников продуктивны только при удаленной работе.
Компания Dell Technologies использует гибкий график работы как часть своей корпоративной политики и использует программу Connected Workplace. Когда было объявлено о глобальной политике домашней работы до 15 марта 2020 года, 65 % сотрудников уже использовали ее, а около 30 % членов команды работали частично.
Удаленная работа сопряжена с определенными ограничениями, например, необходимостью соблюдения работниками множества требований безопасности. Однако программа Dell Technologies «Подключенный персонал» и передовые протоколы защиты данных помогли нам и нашим клиентам преодолеть эти ограничения. Программа успешно продемонстрировала, что гибкий график работы может быть взаимовыгодным для сотрудников и компании.
Что требуется от топов для работы в новых условиях
Прошлый год был стрессовым для всех из-за большой неопределенности, вызванной пандемией. Как и все люди, руководители высшего звена столкнулись с серьезными проблемами, пытаясь сориентироваться и адаптироваться к меняющимся условиям ведения бизнеса. Им пришлось приспосабливаться к новым способам общения, пытаясь быстро внедрять инновации и поддерживать бизнес на должном уровне. Защитите сотрудников и позвольте им работать в стабильной обстановке.
Первое, что должны сделать руководители, — это принять текущие вызовы и осознать, что это не совсем обычный бизнес. Однако это не умаляет важности командной работы. Напротив, возможно, стоит поискать новые формы управления. Ищите и находите решения, которые работают с точки зрения каждого сотрудника.
Самый важный навык, который необходим высшему руководству в условиях удаленности, — это умение эффективно и последовательно общаться. Руководителям необходимо общаться со своими командами, выстраивать межличностные отношения и определять наилучший способ выполнения своей работы, обеспечивая таким образом достижение целей компании.
Менеджеры также должны продолжать подчеркивать важность развития навыков работников для повышения их карьеры и удовлетворенности работой. Поскольку дистанционная работа будет существовать и в реальном будущем, руководители должны обладать стойкостью, гибкостью и способностью управлять и ориентироваться в обстановке.
Как пандемия и цифровизация бизнеса изменили роль топ-менеджмента
Стремительная цифровизация, вызванная пандемиями, значительно повысила роль генеральных директоров, финансовых директоров и ИТ-директоров в определении стратегии и структуры бизнеса. По данным опроса Gartner CEO: взгляд финансового директора, финансовые менеджеры все активнее участвуют в цифровизации бизнеса. Соответственно, 82 % финансовых директоров планируют увеличить свои инвестиции в цифровые возможности бизнеса в ближайшие годы.
Согласно другому исследованию Gartner, две трети ИТ-директоров берут на себя ведущую роль в инициативах по борьбе с пандемиями. Технические директора стали напрямую обращаться к генеральным директорам и работать с ними, чтобы направлять и вести за собой и других руководителей высшего звена во время кризиса и создавать сильную цифровую стратегию.
Важно, чтобы все руководители высшего звена продолжали напрямую подчиняться управляющему директору, поскольку технологии являются ключевым элементом, приводящим в действие больше рычагов для организации, чем когда-либо прежде. Работая с остальными членами команды высшего руководства, мы будем реализовывать цифровую стратегию, чтобы помочь бизнесу преодолеть пандемию и стимулировать развитие бизнеса.
Что нужно для успешной бизнес-трансформации
В KNA наблюдается стремительное развитие цифровых технологий в здравоохранении и торговле. Кроме того, пандемия дала беспрецедентный толчок цифровой трансформации государственных процессов. Согласно подробному отчету KMDA, только в России за три года вдвое больше компаний начали использовать системный подход к цифровой трансформации и вносить изменения в специальные стратегии. Среди приоритетных направлений — оцифровка бизнес-процессов, управление клиентским опытом и управление данными. Однако 56 % респондентов отметили, что цифровая инфраструктура все еще отстает от потребностей бизнеса.
Ключевыми факторами успеха цифровой трансформации являются стратегическое планирование, четкое управление изменениями и внедрение ценностей и принципов «цифровой культуры». Значение цифрового взаимодействия неуклонно растет во всех отраслях. Оно важно как для коммуникации, так и для разработки продуктов и услуг. Компании уделяют все больше внимания изучению цифрового опыта своих клиентов. Ориентированный на продукт подход в сочетании с цифровыми технологиями позволяет компаниям эффективно управлять стоимостью своих продуктов.
Пандемия «Ковид-19» подняла планку и создала серьезные проблемы для организаций во всех секторах экономики по всему миру. Цифровая трансформация считается абсолютной необходимостью для компаний, чтобы удержаться на рынке. Человеческое измерение» этой трансформации, включая культуру, организационную структуру, методы работы и лидерство, считается наиболее важным фактором, влияющим на достижение эффективности трансформации.
Чтобы понять, что такое цифровая трансформация,
Не нужно изучать программирование